探析房地產(chǎn)業(yè)的論文

　　摘要：房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從暴利時代進入薄利時代，從粗放式管理進入科學管理時代，從企業(yè)良莠不齊進入大魚吃小魚時代，這已經(jīng)成為目前地產(chǎn)行業(yè)的新常態(tài);市場競爭越來越激烈、房企集中度越來越高及開發(fā)成本越來越高的情況下，如何降低開發(fā)成本就顯得尤為重要，而建安成本又是其中的重頭戲，在新常態(tài)下如何有效管控建安成本成為各地產(chǎn)成本口人員面臨的挑戰(zhàn)。更多建筑科學論文相關范文盡在職稱論文發(fā)表網(wǎng)。

　　關鍵詞：房地產(chǎn)業(yè)論文

　　1建安成本管控意義

　　建安成本有效管控是指對房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中的建安成本形成過程進行有效的管理及控制，提高成本的投入產(chǎn)出比，使較低的成本形成較大的經(jīng)濟效益或社會效益，而不是簡單理解為只是一味的降低成本，而是該增加成本的地方就應增加成本，該降低成本的地方就應盡量降低，避免無效成本的發(fā)生。

　　2房企建安成本管控現(xiàn)狀

　　2.1成本管控體系還不完善

　　目前，除大型房企有比較完善的建安成本管控體系外，還有很多中小型房企成本管控還處在粗放式管理或正在構建管控體系過程中，整個成本管控體系還不科學、不完善，各個環(huán)節(jié)銜接不上或者不順暢，效率比較低下，人均效能不高。

　　2.2計劃性不強

　　在成本管控過程中缺乏計劃或者計劃執(zhí)行力不強，計劃只流于形式而未落地;事前無可行的計劃，事中如何管控無相關措施，事后無后評估;未根據(jù)目標倒排計劃以確保任務的完成，成本管控往往變成被動控制而不是積極主動介入管控，在項目建設過程中對成本心里無底，最終導致成本失控。

　　2.3成本數(shù)據(jù)沉淀不夠

　　對于房地產(chǎn)開發(fā)來說對各種數(shù)據(jù)的積累、沉淀及對比分析是很重要的，往往在成本管控過程中對相關數(shù)據(jù)未及時歸集，在項目建成后未對本項目整個建安成本數(shù)據(jù)做全面的梳理并積累下來;或者，對成本數(shù)據(jù)收集的不夠細，導致后續(xù)項目對其積累的數(shù)據(jù)參考價值低，導致在決策時不是憑歷史數(shù)據(jù)判斷而是僅憑個人經(jīng)驗決策，增加了決策的風險。

　　3成本管控思路與對策

　　建安成本管控過程是個系統(tǒng)過程，要建立完善的管控體系才能把成本有效管控好，才能不至于成本失控;在具體管控過程中應抓住關鍵環(huán)節(jié)進行有效的管控，牽牛要牽著牛鼻子，對圖紙設計環(huán)節(jié)、目標成本確定環(huán)節(jié)、合同價確定環(huán)節(jié)、變更簽證環(huán)節(jié)、動態(tài)成本監(jiān)控環(huán)節(jié)及項目成本后評估環(huán)節(jié)應重點管控，具體的管控思路做如下簡要的解析。

　　3.1進行限額設計

　　房企建安成本控制往往認為從施工階段開始管控，這種管控很大程度上屬于被動管控，屬于事中管控。設計階段才是真正最有效的成本控制環(huán)節(jié)，是房地產(chǎn)項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，對整個房地產(chǎn)項目成本管理具有至關重要的影響，成本影響程度高達85~90%，因此，成本管控一定要前移至設計階段前端控制。設計院往往設計的圖紙會比較保守，因此，一方面，在主體設計階段成本人員要跟進，從成本角度對方案圖及施工圖提出優(yōu)化建議，并且根據(jù)項目業(yè)態(tài)、項目定位及建造標準，對重要指標進行限額設計，比如鋼筋及砼的含量指標、墻地比、窗地比等;另一方面，在專項工程設計中方案的選擇及總成本指標的控制尤為關鍵，比如樁基及基坑支護方案的選擇不能單單為了節(jié)約經(jīng)濟成本而選擇冒險方案，因樁基及基坑支護受地質條件等不可預見因素影響較大，在方案選擇時應相對保守安全一點的方案，不然有可能導致無法施工或出現(xiàn)意外情況需要改變原來圖紙方案的問題，不但會導致施工方索賠損失、價格重新確定等被動情況，而且對工期影響較大，導致無效成本大幅增加及機會成本的喪失;再比如，精裝修、展示區(qū)及園林景觀設計要在設計前確定成本指標并嚴格執(zhí)行，因為這些專項工程成本彈性空間很大，對于成本來說就是個無底洞，所以必須加以合理的控制。

　　3.2制訂目標成本并形成體系

　　合理確定目標成本并嚴格執(zhí)行很關鍵，目標成本管理是將目標成本按照規(guī)范的成本結構層層分解，把目標成本變成可執(zhí)行的行動計劃，作為項目成本管控過程中的指導書，并通過執(zhí)行結果與目標成本對比，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，制定有效的改進措施，不至于項目成本失控。目標成本應根據(jù)不同階段分別編制目標成本，拍地時應根據(jù)項目定位進行項目成本估算，以便了解項目開發(fā)成本作為拍地時參考;在項目啟動階段應根據(jù)設計方案及技術經(jīng)濟指標等編制啟動版目標成本;在施工圖階段根據(jù)施工圖紙及建造標準等資料制訂基準版目標成本作為項目實際建設過程中的成本管控控制目標，各個強控科目標成本無特殊情況均應控制在本目標成本范圍之內;在項目竣工備案時應制訂預結版目標成本，歸集項目建安成本并與基準版目標成本對比分析，并編制建安成本后評估報告，總結成本管控得失并指導后期項目管控的改進方向。

　　3.3加強管控合同價的確定過程

　　招標環(huán)節(jié)對于合同價的確定尤為關鍵，因此應對招標文件的編制、合同條款的擬訂、供應商的選擇及預結算審核等環(huán)節(jié)加強管控;招標文件及合同文本均以規(guī)范的格式形成統(tǒng)一的格式條文，并在項目管控過程中發(fā)現(xiàn)的問題不斷給予補充完善;加強供應商庫的管理，不斷增加新的供應商入庫以便形成有效的競爭;規(guī)范及監(jiān)督開標、清標、定標等環(huán)節(jié)操作流程;加強預結算審核的質量。

　　3.4加強變更簽證的管理

　　項目建設過程中建安成本的管控重點在變更及簽證，所有變更均應先審批后實施作為強控行為，變更在審批過程中必須預估該變更涉及的成本及不同方案的成本對比以便作出科學合理的決策;在變更審批通過并實施完成后及時辦理簽證，并同時調整動態(tài)成本且隨時監(jiān)控成本變化是否異常。

　　3.5制訂動態(tài)成本監(jiān)控體系

　　動態(tài)成本監(jiān)控體系是監(jiān)控建設過程中建安成本變化的有效手段，建安總成本能否控制在基準版目標成本范圍之內的關鍵;每個合同設計變更金額、簽證金額、在途成本等應及時更新并在每月月底進行動態(tài)成本回顧，對每月動態(tài)成本的變化進行說明以便隨時跟蹤了解即時成本。

　　3.6編制項目成本后評估報告

　　在項目竣工備案時編制預結版目標成本，歸集各成本科目最終成本，并編制建安項目成本后評估報告，檢查投資預期效果和預期成本，總結過程管理的經(jīng)驗，積累建安成本基礎數(shù)據(jù)，分析存在的問題，總結管控過程中的得失，提出建議并應用到新的項目中，為后期項目的開展提供幫助。

　　4總結

　　房地產(chǎn)建安成本的管控是個系統(tǒng)工程，需要很強的計劃性、目標性及執(zhí)行力;要管控好建安成本需樹立全員成本意識，加強各部門之間事前溝通，盡量避免無效成本的發(fā)生;及時引進先進的管理理念及創(chuàng)新管理方式，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。

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